あなたの会社で最も優秀な人材を採用し、定着させたいとお考えですか？
採用プロセスをリバースエンジニアリングしてみましょう。
簡単に言えば 既存のトップパフォーマーを分析し理想的な候補者のペルソナを作成し、次の採用サイクルの戦略を立てることです。
なぜですか？ というのも、このようなスター社員は、次のような利益をもたらしているというデータがあるからです。 平均的な人々より400％生産性アップ平均的な人々よりも
そして、仕事の複雑さが増すにつれて、この生産性の差も大きくなります。
つまり、パフォーマンスの高い従業員は、ビジネスを前進させる重要な差別化要因であり、チームにより多くの従業員を配置するよう努力すべきなのです。
まずはじめに、スター人材とはどのようなものか、そしてパフォーマンス・ベンチマークのために彼らの特徴や属性をどのように数値化できるかを分析してみましょう。 行きましょう！
ステージ1：識別と発見
データ曰く – チームの価値の90％以上は、会社の上位10％から生まれています。
しかし、このクリーム層の47%は、次のような理由であれ、あるいはそれ以上の理由であれ、あっという間に会社を去る可能性が高いのです。
多くの才能、技術、知識が門外不出なのです。
そんな余裕はないでしょう
では、解決策は？
繰り返しになりますが、採用プロセスを再構築することです。
そしてその第一歩は、トップ・パフォーマーを「トップ・パフォーマー」と定義することです：
トップ・パフォーマーの主な特徴とは？
高業績者（仕事におけるハイパフォーマー）とは、仕事の基本的な要件以上に熱心に取り組む従業員のことです。
経営幹部や管理職は、あらゆるプロジェクトにおいて信頼できる洞察力を必要とするとき、自然とこうした社員に引き寄せられます。
なぜですか？ なぜなら、仕事に対する強い倫理観から成功の歴史に至るまで、彼らには以下のような特徴があるからです（ただし、これらに限定されるものではありません）：
他の人たちが指示を待っている間に、彼らは
ハイパフォーマーは天性のリーダーです。
彼らは大胆不敵に主導権を握り、物事を成し遂げます。
決断力があるのが彼らの意思決定スタイルの特徴で、先延ばしを避け、迅速で自信に満ちた選択を好みます。
卓越したコミュニケーション能力により、自分の考えを説得力を持って表現することができ、他の人たちもその考えに従うようになります。
さらに、継続的な学習と自己成長への献身は、謙虚さと知識のギャップを認める覚悟の証でもあります。
要約すると、高い業績を上げている社員はチームにとって貴重な戦力であるだけでなく、新入社員の良き指導者でもあるということです。
ポジティブな考え方を維持
前向きな姿勢を維持することは、高い業績を上げる人たちの特徴であり、逆境に直面しても前向きな姿勢を放つことができるのは、真の意味で彼らを際立たせているのです。
笑顔で同僚にあいさつをしたり、励ましの言葉をかけたり、一流の社員は、困難に直面しているチームのために気軽に手を差し伸べ、困っている人を元気づけることができます。
つまり、前向きな社員は、チームにとってかけがえのない財産なのです。前向きで生産性の高い職場環境を育むだけでなく、チームの士気向上にも大きく貢献するからです。
強力なスキルセット
どのような企業においても、高い業績を上げる人材は、技術的な専門知識や技能だけでなく、対人能力も含めた多様なスキルを備えています。
このような模範的な社員は、効果的なコミュニケーションをとり、有意義な対話を行い、同僚同士のコラボレーションを促進します。
彼らの批判的思考と問題解決能力は、複雑な課題を巧みに切り抜けることを可能にし、他とは一線を画しています。
リーダーシップは彼らのDNAに内在するものであり、チームを鼓舞し成功へと導きます。
すべてのチームメイトを平等に尊重
ハイパフォーマーは敬意を払います。
肩書きや立場、チームに関係なく、誰に対しても礼儀正しく接します。
自分の言動に注意を払い、前向きで包括的な職場環境をサポートします。 前向きで包括的な職場環境をサポートします。誰もが大切にされ、尊重されていると感じられる職場環境をサポートします。
会議では、会話を支配したり、他の人の上に立って話したりしません。
その代わり、全員が自分の意見を述べる時間を確保します。
模範的な従業員は他人の手柄を横取りすることはなく、常に称賛と感謝の言葉を惜しみません。
高い生産性
一流の社員は、整理整頓ができ、効率的で、時間管理が上手です。
優先順位を決め、仕事を任せる方法を心得ています。
彼らは忙しい仕事に時間を費やすのではなく、会社の成長に大きく貢献するインパクトのあるプロジェクトに集中しています。
ハイパフォーマーは、トレーニングを通じて継続的にスキルを向上させることを信条としています。
彼らは、スキルが高ければ高いほど生産性が高まることを知っています。
一度に多くのことをこなそうとするのではなく、仕事をより小さく、管理しやすいタスクに分解します。
最後に、職場における注意散漫を制限しています。
気が散ることは 生産性キラーそのため、仕事に集中できるよう、気が散らないワークスペースを作る努力をしています。
建設的な批判を受け入れる
批評を個人的に受け取る社員がいる一方で、高い業績を上げている社員は、批評を自分の仕事をより良くするための成長の機会ととらえています。
そのため、身構えることなく、積極的に相手の意見に耳を傾けます。
彼らは、そのフィードバックとその理由を理解しているかどうかを確認したいのです。
どうすれば改善できるか、具体的な例を求めることもあります。
自分の長所と短所を理解
模範的な従業員は、ノーと言う方法を知っています。
何でも屋になるのではなく、自分の得意分野に集中し、後で負担になるような多くの仕事を引き受けることは避けます。
例えば、ハイパフォーマーが金曜日に締め切りのあるプロジェクトに取り組んでいる場合、週の半ばに新しいプロジェクトを担当することはありません。
彼らは自分の目標に従って仕事の責任を理解し、優先順位をつけます。
要するに、彼らは引き受ける仕事を非常に厳選し、100％の力を発揮するのです。
社内のトップ・パフォーマーを見抜くには？
スター社員がどのような人かわかったところで、次のステップです： 社内でスター社員を見つける.
とても簡単です。
以下の手順に従ってください：
行動と態度の観察
先ほど、ハイパフォーマーの主な特徴について説明しました。
今こそ、ミーティング、ブレーンストーミング、プレゼンテーションなど、さまざまな場面で社員全員を観察し、その特徴に当てはまるかどうかを確認する時です。
ハイパフォーマーの多くは、日常的にチームメンバーとどのように接しているかによって、自然と目立つ存在になっていることに留意してください。
必要なのは、シャドーイングを通じて彼らを観察するか、業績評価やフィードバックからそれを読み取ることだけです。
従業員レビューと面接の実施
従業員のスキル、長所、短所、行動パターンを360度把握するには、年1回／四半期ごとに従業員評価を実施するのが最適です。
このプロセスを効果的に進めるには、自分で作成するか、このようなテンプレートを使って観察結果を記録します：
望ましい特徴を持つ社員を見つけたら、それだけで終わらせないでください。
その社員のチームメンバーやマネジャーに話を聞き、その社員のパフォーマンスや潜在能力についてさらに詳しい情報を得ましょう。
仕事ぶりや具体的な成果、そして対人スキルや人間関係を見直すことで、初めてその人がハイパフォーマーの資質を持っているかどうかを判断することができます。
複数のフィードバック源を利用
トップ・パフォーマーを素早く発見する方法の1つは、洞察のために広く網を張ることです。
同僚、マネジャー、顧客、利害関係者などからフィードバックを求めましょう。
このような多方面からのアプローチにより、チームメンバーの強み、改善点、成果、課題などについて、より広く正確な視点を得ることができます。
アンケート、評価、レビュー、体験談、表彰プログラムなど、さまざまな方法でフィードバックを集めることができます。
フィードバックには癖があります。
recency（最近の出来事を過度に強調する）、halo（ある特徴をパフォーマンス全体に一般化する）、confirmation bias（フィードバックを先入観に沿って解釈する）などの潜在的なバイアスに気をつけましょう。
客観的で一貫性のある基準に基づいて評価を行うことで、こうしたバイアスに対抗することができます。
そうすることで、トップパフォーマーをより正確に特定することができます。
結果と成果の追跡
傑出したパフォーマーを特定するためのもう1つの貴重な方法は、長期にわたって彼らの成果と実績を追跡することです。
これには、完了したタスク、プロジェクトの成功、目標の達成、そして彼らがもたらす価値の記録を残すことが必要です。
ダッシュボード、レポート、チャート、グラフなど、さまざまなツールや指標を使用して、チームメンバーのパフォーマンスデータを監視および分析できます。
しかし、見極める目を持ち続けることは不可欠です。
数字や統計は本質的な洞察を与えてくれますが、データの質と関連性の重要性を軽視してはいけません。
例えば、完了したタスクの数を追跡する場合、そのタスクの価値が同等であることを確認する必要があります。
また、データが従業員の役割と責任に関連したものであることも確認する必要があります。
定量的なデータと定性的な観察のバランスをとることで、トップパフォーマーの総合的な評価が可能になります。
定期的な会話
最後にもうひとつ、トップ・パフォーマーを特定するための戦略として、会話術があります。
1対1のミーティング、コーチングセッション、業績評価など、定期的な面談を行うことで、従業員のモチベーション、夢、障害、フィードバックを理解することができます。
このような交流は、単に情報を引き出すだけでなく、功績を称え、労をねぎらい、成功を祝う場でもあるのです。
でも、具体的に何を話せばいいのでしょうか？
- 彼らの仕事:彼らが今取り組んでいることは？
将来の目標は？ - 彼らの挑戦:彼らは何に悩んでいますか？
どのように彼らを助けることができますか？ - 彼らのフィードバック:あなたのチームや組織をどう思いますか？
どのように改善できますか？ - 開発:彼らはどのようなスキルを身につけたいのでしょうか？
彼らのスキルアップを手助けするには？ - 彼らの目標:彼らの短期的・長期的な目標は？
彼らの目標を達成するために、あなたはどのようなお手伝いができますか？ - 機会:どのような機会があると思いますか？
そのチャンスをつかむために、あなたはどのような手助けができますか？
これで完了！
第1ステージ終了。
ステージ2：分析とパフォーマンス・ベンチマーク
パフォーマンスベンチマーキングとは、個人、チーム、組織のパフォーマンスを業界標準やベストプラクティスと比較するプロセスです。
基本的には、改善が必要な領域を特定したり、将来のパフォーマンスの目標を設定するために使用されます。
採用においては、パフォーマンスベンチマーキングのアプローチにより、スキル、経験、資格を応募する職務のパフォーマンス基準と比較することで、トップパフォーマーを特定することができます。
とはいえ、パフォーマンス・ベンチマークを実施する方法はいくつかあります。
ひとつの方法は、コンピテンシー・フレームワークを使うことです。
コンピテンシー・フレームワークには、特定の職務で成功するために不可欠なスキル、知識、能力が列挙されています。
候補者のスキルや経験をフレームワークに記載されているコンピテンシーと比較することで、採用担当者は、候補者がその職務でどの程度活躍できそうかをよりよく理解することができます。
パフォーマンス・ベンチマークを実施するもう一つの方法は、KPIを使用することです。
これらのパフォーマンス指標は、パフォーマンスの具体的で測定可能な指標です。
これを追跡することで、リクルーターはトップパフォーマーを特定し、同じ職務に就く他の社員との比較を確認することができます。
しかし、今問題になっているのは、どのような指標を正確に追跡すべきか、ということです。
トップパフォーマーを基準に候補者のパフォーマンスをベンチマークするには、どのような指標を用いるべきでしょうか？
行動や属性を観察することは主観的になりがちですが、適切なKPIを使用することで、従業員のパフォーマンス評価をより明確かつ容易に定量化することができます。
追跡しなければならない主な指標は以下の通りです：
| KPIタイプ | 定義 |
| 目標ベースの測定基準 | 従業員の役割や部署に合わせて、仕事の量に焦点を当てた指標です。 この指標の例としては、発生した収益、利益、平均販売/取引サイズ、完了した顧客からの問い合わせ数などが挙げられます。 |
| 定性的評価指標 | これらの指標は、従業員の仕事ぶりを評価するもので、多くの場合、顧客満足度、サービス評価、マネジャーや同僚からの評価に基づいています。 |
| 効果と生産性 | この KPI は、従業員が期限を守り、一貫して目標を達成し、仕事の優先順位を効率的につける能力を測定するものです。 例としては、タスク完了率、従業員一人当たりの残業時間、従業員の能力などが挙げられます。 |
| 革新性と自発性 | この指標は、管理職や上司が介入する必要がある頻度、従業員の積極性、他人を助ける意欲、紛争解決スキルを追跡します。 |
| 従業員の士気 | スライド式調査によって測定されるこのKPIは、従業員のエンゲージメント、モチベーション、価値観の一致、満足度を評価します。 |
| 関与 | 欠勤率、四半期または年間の休暇日数、ミーティングやボランティア活動への参加に関するベンチマークを設定します。 これらのベンチマークを従業員のパフォーマンスと比較します。 |
選択したパフォーマンス指標が正確で信頼できるものであることを確認するにはどうすればよいでしょうか。
まず、選択した測定基準の目的を明確にしましょう。
何を測定したいのか？
データに基づいてどのような意思決定をする必要があるのか？
選択する指標は、定量化可能で、関連性があり、目標に直接沿ったものであることを確認してください。
次に、測定基準が使用されるコンテキストを考慮します。
同じ測定基準でも、文脈が異なれば意味も異なります。
例えば、営業マンが行ったセールスの回数は、ある会社では生産性を測る良い指標かもしれませんが、別の会社ではそうではありません。
次に、パフォーマンス・データを一貫して収集するために、標準化された方法とツールを使用する強固なデータ収集プロセスを設定します。
メトリクスの信頼性を維持するために、データの整合性と品質のチェックを日常的に行い、エラーや不整合があれば速やかに対処する必要があります。
また、定期的なキャリブレーションや、業界標準や同業組織とのベンチマークを行い、価値ある文脈や検証を行うことも忘れてはなりません。
最後に、従業員、マネジャー、顧客など、関係するステークホルダーを測定基準の開発と検証に参加させることで、パフォーマンスをより正確に反映させ、測定プロセスに対する信頼を醸成します。
フィードバックや状況の変化に基づき、パフォーマンス・メトリクスの継続的なモニタリング、改良、適応を行うことで、その正確性と信頼性がさらに高まります。
どんな指標も完璧ではありません。
必ずある程度の誤差が生じます。
ですから、従業員のパフォーマンスをより完全に把握するために、常に複数の指標を使用してください。
これでよし！
現在の高業績者の特徴や属性が数値化できました。
さあ、このデータを使って理想の候補者ペルソナを作りましょう。
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ステージ3：評価と採用
私たちは人を雇うとき、最高の人材を雇いたいと思っています。
しかし、どうすれば優秀な人材を惹きつけることができるのでしょうか？
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ハイパフォーマーのスキルと属性に基づいて前ステージで作成した人材ペルソナを活用して、次のことを行います。 説得力のある職務記述書の作成面接キットを作成し、事前評価テストを作成し、新入社員に競争力のあるパッケージを提供します。
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新入社員が会社の次のトップ・パフォーマーになるにはどうしたらよいでしょうか。
ここで、確認すべき5つの最善の戦略をご紹介します：
ポジティブなオンボーディング・エクスペリエンスの創出
オンボーディング・プロセスの初期段階は、候補者が社内で歩む道全体の方向性を決めるものです。
だから、ポジティブであることを確認してください。 どうやって？
新入社員が入社したら、会社の文化や価値観を紹介しましょう。
単にハンドブックを渡すだけでなく、時間をかけて会社のミッションやビジョン、そしてその達成に果たす役割について説明しましょう。
メンターやバディを任命し、初期段階を指導したり、質問に答えたり、サポートを提供したりしましょう。
こうすることで、早く溶け込めるだけでなく、帰属意識も育まれます。
また、初日から必要な機器、ソフトウェア、ツールにアクセスできるようにしてください。
組織的で効率的なオンボーディング・プロセスは、不必要なフラストレーションをなくし、スター候補者が100％仕事に集中できるようにします。
ヒント:オンボーディング・プロセスをパーソナライズし、新入社員が大切にされ、歓迎されていると感じられるようにしましょう。
明確な目標と期待の設定
目標と期待を明確にすることは、従業員が成功するための基本です。
そのため、最優先すべきは、新入社員に達成させるSMART（具体的、測定可能、達成可能、関連性があり、期限付き）の目的と目標を明確に示すことです。
次に、新入社員が自分の役割と責任を十分に理解していることを確認します。
これには、主な業務だけでなく、発生する可能性のある副業も含まれます。
また、進捗状況を話し合い、建設的なフィードバックを提供するために、定期的なチェックインを予定する必要があります。
このような双方向のコミュニケーションにより、従業員が正しい方向に進んでいることを確認し、懸念や障害に対処することができます。
ヒント:定期的に目標を見直して調整し、適切で挑戦的な目標であり続けるようにしましょう。
継続的な学習と成長を優先
トップ・パフォーマーは、ただ忙しくしているだけでは満足しません。
インパクトのある仕事をし、常に挑戦し、自分を成長させることを望んでいます。
自分を追い込み、より多くのことを達成するための新しい方法を求めているのです。
採用担当者としては、彼らの成長経路を可視化し、その過程で必要となる機会を特定し、彼らが学び成長するために必要な課題と仕事が一致していることを確認するために時間を費やす必要があります。
チームの枠にとらわれず、彼らの成長に適した他の分野に目を向けることを恐れないでください。
この道を描くことは、あなたの責任の終わりではなく、始まりであることを忘れないでください。
企業は進化し、人も進化します。
市況の変化、トップ・パフォーマーの個人的な好み、その他この計画を見直す必要がありそうなことがあれば、常に目を光らせておきましょう。
その過程でいくつかの点を見逃せば、トップ・パフォーマーを失うのは確実です。
ヒント:自発的な学習を奨励し、専門的な能力開発のためのリソースを提供すること。
自分の船は自分で操縦しましょう
ハイパフォーマーは、単に良い仕事を求めるだけでなく、自分の道を切り開くことを楽しみます。
彼らは挑戦することでモチベーションを高め、失敗から学びます。
そして、彼らをサポートするために少なくともあなたができることは、実験し、新しいことに挑戦する自由です。
彼らに明確な目的を与え、その能力を信頼させれば、正しい決断をする力が与えられるでしょう。
たとえ彼らが間違いを犯したとしても、すぐに批判してはいけません。
彼らは学び、成長しているのです。
その代わりに、目的地に焦点を当て、そこに到達するための新しい方法を見つける手助けをしてあげてください。
ハイパフォーマーと仕事をすることは、自分自身を学び成長させるチャンスです。
エゴを捨て、オープンマインドで接しましょう。
あなたが学べることに驚くかもしれません。
心理的投資を求める
スター社員は知的な刺激だけでモチベーションを上げるわけではありません。
仕事に対する感情的なつながりも必要なのです。
彼らがその仕事を信じていなければ、彼らはその仕事にこれほど投資することはないでしょう。
そして、あなたはそれに対して何をすべきなのでしょうか？
戦略立案プロセスに参加させ、彼らのアイデアを求め、対立を避けません。
健全な意見の相違は、目の前の問題についてより深く考える助けになります。
覚えておいてほしいのは、すべての戦略や戦術について彼らのコンセンサスを得ることではありません。
目的を共有することです。
意思決定プロセスに参加することで、ハイパフォーマーは正しいことに集中することを学びます。
何を」「どのように」の背後にある「なぜ」を考えることを学びます。
そうすることで、善悪の感覚を広げ、「私対彼ら」という考え方から、より協力的なアプローチへとシフトすることができるのです。
また、自分の目標に沿わない要求にはノーと言えるようになります。
目的を明確にすることで、より効果的なコミュニケーションができるようになります。
そして、自分の役割で成長するために必要なその他のスキルも身につけることができます。
忘れてはならないこと – ハイパフォーマーは、自分が自分の道を切り開いているのだと感じれば、心理的に投資し、卓越性にコミットしやすくなります。
ヒント:共感を示し、積極的に耳を傾け、相手の貢献に感謝を示しましょう。
注意
トップ・パフォーマーの採用 トップパフォーマーの特徴を深く理解し、その指標に照らし合わせて候補者を評価する方法を明確にし、慎重に行わなければ、このプロセスが「コピーペースト効果」につながりかねないことを認識することが必要です。
コピーペースト効果」とは、たとえその職務に必要なスキルや経験がなくても、既存のトップパフォーマーと似たような人材を採用する傾向のことです。
これは、従業員の多様性の欠如につながり、企業の革新能力や変化への適応能力を損なう可能性があります。
コピーペースト効果を避けるためには、候補者を採用する際にオープンマインドであることが不可欠です。
現在のトップパフォーマーと同じような人材だけを探すのではありません。
たとえ経験や経歴が同じでなくても、トップパフォーマーになる可能性のある人を探しましょう。
コピーペーストの罠に陥ることなく、トップ・パフォーマーを採用するためのヒントをご紹介します：
- 関連する指標の定義 トップ・パフォーマーの成功要因は何でしょうか？
彼らはどのようなスキル、特徴、行動を持っているのでしょうか？
トップパフォーマーの特徴がわかれば、そのような資質を持つ候補者を探すことができます。 - さまざまな評価ツールを使用します。 候補者の評価は、単一の評価ツールに頼らないようにしましょう。
面接、テスト、シミュレーションなどさまざまなツールを使って、候補者一人ひとりのスキルと能力をより完全に把握しましょう。 - 多様性を考える 現在のトップ・パフォーマーと同じような人材だけを探してはいけません。
異なる経歴を持ち、異なる視点を持つ人材を探しましょう。
そうすることで、より多様で包括的な人材を育成することができます。
- フィードバックを受け入れること。 現在のトップパフォーマーに話を聞き、新入社員に求める資質について意見をもらいましょう。
このフィードバックは、最も重要な指標を特定し、募集中の職務に最適な候補者を見つけるのに役立ちます。
覚えておいてください 卓越した企業文化の育成は、成功の基準を設定するハイパフォーマーを雇用することから始まります。
釘を打ってください。
よくある質問
Q1- トップ・パフォーマーは企業全体の成功にどのように貢献していますか？
トップパフォーマーはイノベーションを推進し、チームの生産性を高め、卓越性を鼓舞します。
彼らのスキル、リーダーシップ、コラボレーションは全体の効率を高め、会社の目標にプラスの影響を与え、達成の文化を育みます。
Q2- 優秀な人材の発掘と採用において、偏見を最小化するためにどのような戦略をとることができますか？
バイアスを減らすため、資質のみに焦点を当てたブラインド評価を採用。
無意識のバイアスに対抗するために多様な採用パネルを取り入れ、公平で一貫性のある評価を保証するために統一された質問で構造化された面接を実施します。
Q3- 継続的なモニタリングとフィードバックは、どのようにして候補者をベンチマークするためのパフォーマンス指標の精度を高めることができますか？
定期的なフィードバックループは、パフォーマンス指標の妥当性を向上させます。
一貫したモニタリングにより、職務上の要求の変化に対応し、職務上の期待との整合性を維持し、トップパフォーマーが設定したベンチマークに照らし合わせて候補者を評価する精度を高めることができます。
Q4- トップ・パフォーマーを維持するには？
トップ・パフォーマーを維持するには、彼らの貢献を認め、成長の機会を提供し、協力的な環境を育むことが重要です。
定期的なフィードバック、競争力のある報酬、能力開発、意義のある仕事は、彼らのエンゲージメントと忠誠心に貢献し、離職率を下げ、会社の成功を持続させます。
